作業 >> 15. 閱讀「戰略計畫」。

戰略計畫

若沒有檢視應用戰略計畫,任何計畫或標的的研究就不算完整。 這一部分是很重要的,需要深加了解其定義與使用方法以及和其他的管理層面的關係。

英文「strategy(戰略)」源自於希臘文: 

strategos意為「全面的」。

stratos意為「軍隊」。

agein意為「領導」。

因此根據字典的定義,strategy指的是戰爭的整體布局或其中一部分的計畫。

由此延伸,戰略也指一個大型活動的整體運作計畫,或局部運作計畫,為的是要達成某個目標或結果。 

這種計畫是在組織的最高層次完成的,因為若要使其有效,它必須概觀目前的整個情勢。 

這是一種為了要達成一個廣泛目的所擬定計畫的陳述,在其定義中蘊含著:擅用現有資源或精於操作而戰勝敵人或克服現有障礙,順利達成目的。 

戰略是由高層所設計的中心策略;它就像一把傘,涵蓋了底下各階層的活動。 

那就是戰略計畫。

功能

戰略計畫的功能,是為組織較低層的活動提供指導方針。 低層為達成目的所作的戰術計畫、企畫案與方案,都是由上層的戰略計畫衍生出來的。 戰略計畫是整體的計畫,其他一切調度安排,皆以此為依歸。 

這讓我們清楚瞭解到,想要有效且成功的管理,戰略計畫為何如此重要,而且一定要由上層領導來執行。 

沒有戰略計畫會有什麼後果? 看看戰爭吧。如果不做戰略計畫會怎麼樣? 

主力部隊攻入關鍵戰區時孤立無援,而其他部隊卻在無關緊要的哨站,漫無目標地戰鬥。 彈藥糧餉可能發送至錯誤的戰區,甚至沒有補給。 結果就是命令衝突、溝通及運輸線阻塞、調度失靈、資源浪費,乃至河山失守。 沒有計畫,就無法互相協調,局面會非常困惑、散亂。 簡言之,就是一場災難。 

這和強盛、合作、積極往目標邁進的團隊有多大的差別啊! 

將以上情形應用在自己的日常活動中,可以讓我們更清楚的了解為什麼戰略計畫需要由上級管理階層完成。 關鍵就在於這個「做」字。 戰略計畫不容忽視或遺忘。 不能假定它已經做好了。 你必須真的去做戰略計畫,然後公布出來,至少要讓下一階的管理者知道,如此才能協調合作,鎖定正確的標的(將行動細分成戰術步驟,以利執行)。 

目的與戰略計畫

戰略計畫始於觀察──觀察到有一個情況要處理,或有一個目標要達成。 

它一定要將企圖達成的目的明確地陳述出來。 

一旦目的確立了,便能從中衍生出各種戰略計畫。 

事實上,戰略可以說是一個人要如何確實、有效且敏捷地在真實的物質宇宙中實現目的,而且沒有失誤。 

任何戰略計畫,都可能需要不同部門採取許多重要行動,才能達成目的。 戰略計畫的用語十分概括,因為它是在敘述初步的整體計畫,由此再衍生出戰術計畫。 這些都必須彼此配合。 

範例:

情況:ABC 造紙公司雖然持續生產暢銷的紙類產品,但重心卻只放在舊顧客群,而忽略了新市場的開發。 因此公司即將破產,主管都流向那些「更有擴展機會」的公司。 

目的:建立全方位的紙業公司,除了持續服務老顧客外,也將觸角伸入所有潛在顧客群,量銷新舊產品,讓公司轉虧為盈,並塑造獲利豐厚、積極前瞻、成長空間廣闊的形象。  

戰略計畫:根據目前情況和既定目的,戰略計畫可能會是:

1. 要停止虧損,最急迫且重要的行動,就是(在不影響現有業務、不損害其他單位的前提下)建立新的銷售單位(與現有單位並存)並使之運作。其優先任務,是為現有產品開發新客戶,對象包括(a)零售紙商(b)批發紙商以及(c)直接郵購的客戶。延攬誠實、有經驗的銷售員,帶頭開發這些新市場,另外還要找許多的專業銷售員。 公司需要清白且有經驗的銷售員帶頭開發這些新市場,也要找到許多的專業銷售員。 這些人的底薪不用太高,讓他們主要憑佣金創造收入。 接下來可以擴大作業,指派分區經理,讓他們帶領其他銷售員,甚至展開挨家挨戶的推銷。 配套的佣金制度、銷售套組、宣傳活動和廣告等都要設計好。 實施這個計畫,可以馬上提振業績,停止虧損,迅速讓公司擴展,賺取豐厚利潤。 

2. 在抑止虧損的同時,仍要維持現有的銷售和客戶服務。 同時要檢查現有員工的銷售和生產記錄,徹底清查公司帳務,找出造成虧損的原因。 裁除冗員,保留實際有生產力的員工。 若發現有人侵吞公款或在財務上不規矩,就要採取法律途徑。 也就是說,對現有的運作做完整的考察、整頓,不僅維持現有生產,還必須盡可能地提升生產力,設定並達成生產標的。

3. 做出一份企畫案,調查客戶想要或者願意購買哪些新的紙類產品。 根據這份調查,開發新產品,生產、宣傳並大規模地銷售(原有生產線仍然繼續)。 建立新生產線的企畫案需要涵蓋估算資金成本、組織新的生產單位(包含主管、能幹的設計師、其他員工)和其他必要的機器設備。 這份企畫案也必須涵蓋廣泛的公關、宣傳和行銷活動,以期能大量促銷新舊產品。 計畫中也必然包含提升形象的活動,可以將公司塑造成造紙業中開拓新市場先鋒,讓那些嚮往擴展的主管看到機會。 

 

這種戰略計畫不但能導正錯誤,更能扭轉乾坤,替公司帶來高營收和擴展的願景。 

此人正試圖化解眼前的危機,將公司擴展到極高的生存水平。  

依據戰略計畫,即可擬定戰術計畫,將廣泛的戰略標的轉化成精確的實作(do-ingness)標的,以執行戰略計畫。 

這份計畫會有許多人參與,這群人必須清楚計畫的目的,整個活動中不能有內部衝突。 光是閱讀這些計畫,可能感受不到其重要性。參與者必須瞭解整個情況,大致知道全體的行動方針,才能依此改良自己的戰術計畫。  

執行戰略計畫中的戰術時,你經常會發現有一些戰術標的需要修改、新增,甚至該刪除,因為沒有那個必要。 

戰略計畫的戰術執行本身就是一門藝術,所以可以如此變動。 

設定好目的之後,就能依此協調諸事,研究出達成目的所需的戰略行動,接著就能擬定用來實現戰略計畫的戰術計畫。 

如此一來,一個團體就能興盛繁榮。 當所有力量都整合在一起,那股衝力將勢如破竹。 

因此要先寫下目的,據此研究出能達成目的的戰略。透過戰略,目的便發展成實際可行的戰術。 

高層依據目的提出戰略計畫之後,就由下一個指揮階層將它轉換成戰術計畫。 

戰略計畫與戰術計畫

戰略(strategy)與戰術(tactics)不同。 

管理系統中的各個階層,都必須清楚了解這一點。 

戰略計畫和戰術計畫大不相同。 

戰術計畫用來贏得一場戰鬥,而戰略計畫則用來贏得整場戰爭。 

戰略計畫是為了最終勝利而做的大範圍、長程的計畫;戰術計畫則明確指出在特定的時間及地點,人事物該如何安排。 

戰術計畫須整合在戰略計畫中。 它須以精確可行的標的,來達成戰略計畫。 

這就是管理的精華所在。 

目的與戰術間的橋梁

未經訓練的人常犯的錯誤,就是直接從目的跳到戰術計畫,省略了戰略計畫。 這是行不通的。 行不通的原因在於,除非具體的戰術計畫與戰略計畫一致,否則就會偏離目的。 

在此需要瞭解的是,戰術計畫來自戰略計畫。 沒擬定戰略、不運用戰略去達成目的,目的就不可能達成。 要根據戰略,一步步應用戰術, 若直接從目的跳到戰術而忽視戰略,就會失敗。 

所以,在目的與戰術之間,總會有戰略計畫這一步。 可以說,有了戰略計畫,目的才有達成的管道,才能發揮作用。 

擬定戰略計畫其實需要一些聰明才智。 

一個人可能很清楚他的目的,也想出了許多相關的戰術標的。 這些標的本身可能行得通,但你的目的是把情況處理妥當,若缺乏戰略,你將發現自己一直面對著相同的問題。 

在目的與戰術間造一座真正的橋梁,一座戰略之橋,如此你的目的將比較有機會實現。