Doelen worden gerealiseerd door plannen en programma’s te formuleren en die vervolgens taakstelling voor taakstelling uit te voeren. Individuele mensen of groepen moeten dagelijks en wekelijks allerlei acties ondernemen die tezamen zullen resulteren in voltooide taakstellingen en programma’s. Een hulpmiddel dat men kan gebruiken om te zorgen dat men zijn programma’s afgehandeld krijgt, dat men zijn plannen voltooit en zijn doelstellingen haalt, zijn actieplannen.

Een “actieplan” wordt gedefinieerd als: 

Een lijst taakstellingen voor de komende dag of week, waardoor de strategische planning wordt bevorderd en de onmiddellijke acties en fouten worden opgelost die de strategische planning belemmeren. (Een uit-punt: is een toestand of iets waaruit blijkt dat iets verkeerd, niet juist of afwezig is.) 

Sommige mensen schrijven “actieplannen” gewoon als een serie acties die ze de komende dag of week gedaan hopen te krijgen. Dat is prima en beter dan niets, en geeft enige richting aan je acties. In feite zal iemand die dit niet doet waarschijnlijk veel minder gedaan krijgen, en veel meer worden lastiggevallen en “drukker” zijn dan iemand die het wel doet. Een ordentelijke planning van wat je de komende dag of week van plan bent te doen, en dat vervolgens gedaan krijgen, is een uitstekende manier om te produceren. Maar dit betekent wel dat “actieplanning” dan als hulpmiddel wordt gebruikt in een vorm die tot het absolute minimum is beperkt. 

Laten we de zaak eens definiëren. Waarom heet het om te beginnen al een “actieplan?” Het lijkt een te wat militaire term om te gebruiken in de bestuurlijke wereld van het dagelijks werk. Het is echter een hele geschikte term. 

Een oorlog is iets wat zich over een lange tijd uitstrekt. Het lot van alles hangt ervan af. Een veldslag (militaire actie) is iets wat zich in een korte tijd afspeelt. Je kunt verscheidene veldslagen verliezen en toch de oorlog winnen. Als je het hebt over een actieplan, praat je in wezen dus over korte perioden. 

Het gaat nog verder. Als het over een oorlog gaat, spreek je over een serie gebeurtenissen die zich gedurende een lange tijd zullen afspelen. Geen enkele generaal of kapitein heeft wat dat betreft ooit een oorlog gewonnen tenzij hij aan strategische planning deed. Dit zou een hele oorlog of een deel ervan betreffen. 

Dit is het terrein van de grote ideeën op hoog niveau. Het wordt gesteld in grote lijnen en algemeenheden, heeft vastomlijnde doelstellingen en is van toepassing op de top van de Bestuurlijke Schaal. 

Onder strategische planning zit de tactische planning. Om een strategisch plan te kunnen uitvoeren, moet je het plan hebben voor de activiteiten en acties die noodzakelijk zijn voor de uitvoering. Tactische planning vindt normaliter in een leger laag op het organiseerbord plaats en dient meestal om de strategische planning te implementeren. (Een organiseerbord is een bord dat alle functies, taken, handelingsvolgorden en autorisaties van een organisatie laat zien.) Tactische planning kan zo gedetailleerd worden als “Infanterist Jan moet zijn machinegeweer gericht houden op bosje 10 en de trekker overhalen als hij iets ziet bewegen”. 

“Middenkader” – onder deze term vallen de hoofden van de regimenten tot en met korporaal – zij gaan over de implementatie van de strategische planning. 

Het hogere planlichaam produceert een strategisch plan. Het middenkader zet dit strategische plan om in tactische opdrachten. Het doet dit op basis van lange en korte termijn. Wanneer je bij de korte termijn terechtkomt, krijg je actieplannen. 

Een actieplan betekent daarom dat je strategische planning omzet in exact omschreven uitvoerbare taakstellingen, die dan worden uitgevoerd in termen van activiteiten en actie gedurende de cyclus waaraan wordt gewerkt. Zo krijg je een situatie waardoor een goed strategisch plan – dat wordt omgezet in goede tactische taakstellingen en vervolgens wordt uitgevoerd – tot vorderingen leidt. Als er voldoende van deze reeks stappen met succes worden uitgevoerd, win je de oorlog. 

Hiermee zou je een idee moeten krijgen van wat een actieplan eigenlijk is. Het is een lijst taakstellingen die in de nabije toekomst op korte termijn moeten worden uitgevoerd, waarmee een deel van het strategische plan zal worden geïmplementeerd en werkelijkheid zal worden. 

Je zult zien dat het management het het best doet als er een strategisch plan is en als dat bekend is, in elk geval tot op het niveau van de tactische plannenmakers. En tactische plannenmakers zijn eenvoudig de mensen die strategische plannen omzetten in taakstellingen, die dan bekend zijn bij het middenkader en de lagere niveaus, en door hen worden uitgevoerd. Als ze worden gedaan, zorgt deze manier van management voor succes. 

De waarde van elke ontwikkeling is natuurlijk afhankelijk van de degelijkheid van het strategische plan. 

Het strategische plan is echter afhankelijk van programma’s en projecten die in de vorm van taakstellingen worden neergeschreven en binnen de beschikbare mogelijkheden uitvoerbaar zijn. 

Wat we “het nakomen van opdrachten” noemen, is eigenlijk datgene wat aangeeft dat een taakstelling is uitgevoerd. Degene die de taakstelling doet, zou weleens niets af kunnen weten van het algehele strategische plan of hoe de taakstelling daarin past, maar ik verzeker je dat het management er wel op een verschrikkelijke manier een potje van moet maken, willen de taakstellingen van dat management niet allemaal tot op zekere hoogte het algehele strategische plan implementeren.

Wanneer we het over coördinatie hebben, spreken we eigenlijk over het opstellen of superviseren van de tactische versie van een strategisch plan en op de lagere niveaus over het coördineren van de acties van diegenen die de taakstellingen zullen uitvoeren die nodig zijn om de tactische versie uit te voeren, zodat alle neuzen dezelfde kant op wijzen. 

Dit valt allemaal onder het hoofdstuk coördinatie. Als je bijvoorbeeld een aantal mensen in een grote zaal verschillende kanten liet uitkijken en dan plotseling roept dat ze moeten gaan rennen, zouden ze natuurlijk tegen elkaar oplopen en zou de verwarring compleet zijn. Dit is de situatie die je krijgt als de strategische planning niet wordt omgezet in een vloeiende tactische planning en wanneer ze niet binnen dat kader wordt uitgevoerd. De mensen die in die zaal lopen, zouden zeer actief kunnen worden – zelfs koortsachtig druk – en je zou kunnen zeggen dat ze bezig waren met productie, maar daarmee zou je jezelf verschrikkelijk voor de gek houden. Hun acties zijn niet gecoördineerd. Als we nu diezelfde mensen in dezelfde zaal zouden nemen en hen iets nuttigs zouden laten doen – zoals de zaal schoonmaken – dan hebben we te maken met specifieke acties van specifieke mensen met bezems en dweilen; wie haalt ze, wie leegt de prullenmanden, enzovoort. Het strategische plan, “Zorg dat de zaal klaar is voor het congres” wordt omgezet in een tactisch plan, dat voorschrijft wie precies wat doet en waar. Dat zou het tactische plan zijn. Het resultaat zou bestaan uit een schone zaal die klaar was voor het congres. 

Maar “Maak de zaal schoon voor het congres” blijkt – als je er even gewoon naar kijkt – slechts een klein deel van een algeheel strategisch plan te zijn. Met andere woorden, het strategische plan moet in kleinere delen worden opgesplitst. 

Het is dan duidelijk dat het hoofd van een organisatie een actieplan zou kunnen hebben met een aantal elementen erin, die op hun beurt weer aan lagere leidinggevenden werden overgedragen die het actieplan voor hun eigen sector zouden schrijven – een plan dat veel specifieker zou zijn. We hebben daarom een gradiëntenschaal van het grootse algehele plan, opgesplitst in segmenten, en die segmenten dan nog verder opgesplitst. 

De test van dit alles is of het wel of niet leidt tot waardevolle prestaties die het algemene, algehele strategische plan bevorderen. 

Als je al het bovenstaande begrijpt, heb je de elementen van coördinatie onder de knie. 

Bij een dergelijke planning komt ook de factor uitvoerbaarheid kijken. De uitvoerbaarheid is afhankelijk van de beschikbare middelen. Een bepaald aantal taakstellingen en actieplannen moet daarom – als de organisatie aan het groeien is of grote projecten onderneemt – gaan over de organisatorische planning en taakstellingen en actieplannen, zodat de organisatie niet uit elkaar valt wanneer deze groter wordt. Je schrijft een actieplan, niet op basis van “Wat ga ik morgen doen?” of “Wat ga ik volgende week doen?” (dat is op zich prima en beter dan niets), maar op basis van de algehele vraag, “Wat moet ik precies doen om dit strategische plan uit te voeren om de exact omschreven resultaten te behalen, die noodzakelijk zijn voor dit stadium van het strategische plan, binnen de grenzen van de beschikbare middelen?” Dan zou je het actieplan hebben voor de volgende dag of de volgende week. 

Er is één ding waar je bij het schrijven van actieplannen voor moet oppassen. Je kunt een groot aantal taakstellingen opschrijven die weinig of niets met het strategische plan te maken hebben en iedereen verschrikkelijk bezighouden waarbij ze ook nog eens niets van het algehele strategische plan realiseren. Een actieplan kan daarom een blok aan het been worden, omdat het niet is gericht op het algehele strategische plan en geen tactisch doel dient. 

Wat is dus een “actieplan?” Het bestaat uit de uitvoerbare taakstellingen in schriftelijke vorm die een wenselijk deel van een algeheel strategisch plan realiseren. 

Begrip en competent gebruik van taakstellingen bij actieplannen zijn van essentieel belang voor de algehele prestaties die productie, inkomsten, levering en alle overige wenselijke doelstellingen, verhogen. 

Het is een test voor een leidinggevende of hij al dan niet competent een actieplan kan opstellen en vervolgens kan zorgen dat zijn actieplan wordt uitgevoerd. Deze hulpmiddelen kunnen door personen van alle rangen en standen van het leven toegepast worden.